Beste Jaap,
Nog niet zo lang geleden las ik het boek Het empatisch teveel van Ignaas Devisch. De ondertitel: Op naar een werkbare onverschilligheid. Devisch maakt in zijn boek zichtbaar hoe empathie niet de handigste drijvende kracht is om complexe vraagstukken op te lossen. Empathie is selectief van aard – je kunt je onmogelijk in iedereen inleven – en dus te eenvoudig om structurele problemen van grote complexiteit aan te kunnen. Empathie is onmisbaar in persoonlijke relaties, maar vormt volgens Devisch niet de basis voor de moderne staat, die zowel rechtsstaat als verzorgingsstaat wil zijn. Zo’n staat moet gebouwd zijn op de neutrale beginselen van rechtvaardigheid en solidariteit, beginselen die zonder aanzien des persoons dienen te gelden.
Het boek laat zich lezen als een kritisch weerwoord tegen de steeds sterkere roep om empathie als stuwende kracht voor moreel handelen. Het boek bracht mij een mooi tegenwicht tegen al die verontwaardiging, passie, woede en emotie waar we elkaar steeds vaker mee bekogelen om de ander te overtuigen, mee te slepen, voor je kar te spannen, in beweging te komen.
Het boek zet me ook aan het denken over hoe we dat in organisaties en organisatieverandering doen. Ook daar doen we vaak een beroep op passie, op intrinsieke motivatie, gedrevenheid en inzet vanuit gevoel. Hoe vaak doen we dat oneigenlijk of te makkelijk?
Ik lees bijvoorbeeld vaak dat mensen intrinsiek gemotiveerd moeten zijn voor een geplande verandering. Vanuit de aanname dat die vorm van betrokkenheid leidt tot gedragen veranderingen. Het lastige is alleen: intrinsiek gemotiveerd voor wat? Voor een verandering die iemand anders bedacht heeft. Vroeger heette zoiets extrinsieke motivatie. Toch? En dus lijkt dat appel op intrinsieke motivatie soms ook wel op sugar coating van de verandering.
Feedback is ook zo’n ingewikkeld ding. Alsof het delen van wat iets met jou doet, altijd helpend is. Laten we wel wezen: feedback waar je niet om gevraagd hebt, heet gewoon kritiek. En dat is toch wel heel vaak wat het is: iemand moet zijn eigen emotie of ergernis over de ander kwijt, in plaats van dat hij feedback geeft op iets waar die ander wat van wil leren. En dan vinden we het gek dat elkaar aanspreken maar niet wil lukken.
Datzelfde geldt wat mij betreft voor teams waarin mensen denken dat als ze hun gevoelens delen, dat dat helpend is voor het groepsproces of de teamontwikkeling. Omdat ze ervan uitgaan dat hun gevoel een uiting is van iets wat op betrekkingsniveau in de groep speelt. Gevoelens benoemen = betrekking bespreekbaar maken. Zoiets. Maar is dat zo? Mijn gevoelens komen zeker vaak voort uit iets wat er in de groep speelt, maar ze zeggen lang niet altijd iets over het betrekkingsniveau in de groep. Ze zeggen veel vaker iets over mijn eigen hang ups, hickups en onzekerheden. Die hou ik maar beter bij mezelf. Ik help er een groep niet mee.
Een avondje reflectie op een mooi boek, levert mij zo een flink aantal voorbeelden die wijzen op empathische incontinentie in organisaties. Situaties waarin we empathie en gevoel als instrument inzetten in complexere contexten dan persoonlijke relaties en daarmee wellicht het vraagstuk eerder ingewikkeld maken dan tot een oplossing brengen. De komende tijd ga ik eens nadenken over hoe we daar als organisatieprofessionals iets meer hygiëne in kunnen aanbrengen. Hoe we het een beetje meer kunnen indammen, zodat we ook in organisaties kunnen werken vanuit een werkbare onverschilligheid.
En daar word ik dan weer heel vrolijk van. Of is nou te empathisch?
Groet, Leike