Organisatiegedrag veranderen, drie belangrijke zaken

In het eerste deel van de preview van ons boek Onomkeerbaar organisatiegedrag veranderen hebben we je in hoofdlijnen laten zien wat er nodig is om je verandering blijvend in te bedden in organisatiegedrag. Waar we veel minder op in gingen, was hoe je dat dan doet. Dat beschrijven we in dit tweede deel van de preview. Voor het veranderen van organisatiegedrag zijn drie zaken belangrijk.

Organisatiegedrag meer dan de optelsom van individueel gedrag

Organisatiegedrag is meer dan de optelsom van individueel gedrag. We maken vaak de denkfout dat als medewerkers individueel nieuwe vaardigheden aanleren, dat dan organisatiegedrag verandert. Dus als medewerkers zich maar <klantgericht, ketengericht, resultaatgericht, ondernemend, vul maar in> gedragen, dan wordt de organisatie ook zo. Organisatiegedrag komt misschien voort uit individueel gedrag, maar het is meer dan dat. Het zijn de collectieve gewoonten waar individueel gedrag in is ingebed. Veranderen van organisatiegedrag is daarom (ook) een collectieve activiteit.

Je hebt interventies nodig die zich richten op collectieve betekenisgeving. Interventies die ervoor zorgen dat mensen met elkaar de nieuwe manier van werken kunnen uitproberen. Zodat medewerkers samen ervaring opdoen met de effecten van de verandering voor het eigen werk. Zo kunnen ze de verandering toetsen op werkbaarheid en zo aanpassen dat het lokaal ook echt werkt.

Verspreiding via sociaal netwerk

Organisatiegedrag is door en door sociaal en ingebed in alle – voor mensen vertrouwde – interactiepatronen. Het is wat werkt, niet wat opgeschreven is. Het volgt niet de lijnen van het organigram, houdt zich deels aan hoe processen zijn uitgeschreven, volgt soms de beleidsregels zoals ze bedacht zijn. Als je je bestaand organisatiegedrag wilt veranderen, dan helpen de formele lijnen die daarvoor in een organisatie bestaan maar voor een deel. Je hebt het sociale netwerk nodig om je verandering te verspreiden en te incorporeren in het dagelijks handelen. Dat verspreiden organiseer je door je verandering langs de lijnen van het bestaande sociale netwerk in te richten. Daarvoor moet je weten welke mensen op welke knooppunten in het netwerk zitten. Waar zitten sleutelfiguren en opinieleiders? Hoe kan je hen betrekken?

Maar het betekent ook dat je kaders moet stellen die je vanuit je project bewaakt. Daarbinnen is er speelruimte voor mensen in het sociale netwerk om met anderen invulling te geven aan de verandering.

Volhouden en afleren

Bestaand organisatiegedrag is robuust: het zorgt voor continuïteit en stabiliteit. Het heeft bovendien historie en laat zich niet zomaar aanpassen. Je hebt tijd nodig om het oude af te leren en het nieuwe net zo lang vol te houden tot het niet meer als nieuw voelt. Dat is lastig, want de gedragspatronen en routines waar organisatiegedrag uit bestaat, zijn onbewust en vanzelfsprekend geworden. Een enkele veranderimpuls is onvoldoende om nieuw gedrag diezelfde vanzelfsprekendheid te geven. Wil je organisatiegedrag veranderen, dan is er langdurig aandacht nodig voor individuele medewerkers en binnen teams om dat nieuwe gedrag vol te houden en om niet terug te vallen naar het oude.

Structuren, systemen en procedures, leiderschapsstijl en managementsturing kunnen daarbij van doorslaggevend belang zijn. Als deze instrumenten nog niet zijn aangepast aan het nieuwe, dan trekken ze mensen terug naar oud gedrag. Zijn ze aangepast aan de verandering, dan kunnen deze instrumenten het blijvend inbedden van de verandering ondersteunen.

Onomkeerbaar organisatiegedrag veranderen vraagt tijd en aandacht, richt zich op ervaring en gedrag, en vraagt van de veranderaar dat zij weet mee te bewegen met wat er al is, terwijl ze ook vasthoudt aan het nieuwe dat moet. We lichtten in de twee delen van deze preview een tipje van de sluier op van hoe wij dat zouden doen. Wil je meer weten: lees ons boek!

Bron: Managementblog op Managementboek.nl